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构建跨区域多项目的房企管控流程

构建跨区域多项目的房企管控流程
 
近年来,房地产企业在市场和机制的变革中逐渐跨入到新的发展阶段,行业整合加速、房地产企业明显出现规模化和集团化的发展趋势。随着行业竞争的加剧,与土地红利伴随而生的投资管控型已经逐渐被精细化管控的管理模式所替代。
很多房地产企业管理者都在时刻思索:房地产企业的快速扩张,除了资金和土地,还能凭借什么,从哪个角度凝聚扩张力?企业如何通过资源的整合和最大化利用,来体现规模化和集团化的效益?
在这些整体战略思考的背后,管理精细化已经成为当前房地产企业转变的管理目标,而构建跨区域的多项目管理流程则成为管理精细化的重要内容。
一、        跨区域多项目管理流程的设计思路
房地产企业运作的基本单元是项目。因此,实现了跨区域多项目的流程设计,也就制定了内部运作的核心业务规范,依此规范就可以实现企业自身管理的持续优化,从而支撑房地产企业的快速扩展。
众多标杆企业的实践证明,房地产项目的运作往往需要基于项目管理、知识管理以及业务流程管理这三方面进行设计。因此,好的跨区域的多项目核心业务流程也应该设计这三方面的内容。
项目管理:
根据关键的控制点(里程碑事件)、项目主计划、专项计划等进行分级管理,分别清理各类项目的工作任务清单,形成项目计划模板、阶段性成果列表等。
知识管理:
知识管理体系作为组织整体管理体系的一部分,与其他管理体系的过程保持一致,实现知识管理的策划、实施、评价、改进四个过程环节,从原动力上深入支撑项目的复制与过程驱动。
专业的流程管理:实现内外部的业务工作实时协同,对具体的重点的具体工作项、关键控制点、审批点等要素进行审批和检查,保障运营符合组织的管控规范要求。
由此可见,房地产企业的核心业务流程设计和其他行业的流程设计有着明显的差异,房地产行业作为一个资金密集型、知识密集型、资源整合性的行业,其内在流程运作与其他行业的流程运作相比也必然有着明显的差异。
已经于香港上市的某标杆房企,业内传闻:其新成立的分公司,可以在3天之内,快速复制“内部标杆样板公司”的运营模式,这种快速复制的能力,只靠单纯的流程管理或知识管理是难以达到这种业界领先水平的。
那么,企业应该怎样设计与跨区域多项目运营特点相适应的核心业务流程呢?企业应该在设计流程前考虑一些如何实现组织战略落地的重要内容,包括:拟定管理标准并推行与贯彻,管理集权与授权的平衡以及项目知识经验如何快速传播。就具体的流程设计过程而言,可以依据下述方法:
1、              期望结果和测量标准:即执行该流程组织希望实现的目标和成果,并需要制定对流程是否达到目标进行度量的衡量标准。
2、              流程运营负责人:流程的建设、监督检查、维护的责任人,同事需要对该流程的顺利执行“上沟下通”。
3、              流程图:符合流程运营的每个流程节点的前后关系及责任矩阵。
4、              输出:每个流程产生的相关结果。
5、              输入:根据输出要求,需要思考在什么条件下触发该流程,需要的资源等
6、              关键点:影响流程目标的关键点或控制点,需要从流程效率及质量上进行考虑和选择,并对关键点的执行制定严格的规范和标准。
7、              文件表单:流程过程中产生的核心文件、过程文件及支持文件。核心文件如“XXX审批表”,支持文件如“XXX作业指引”等。
在这7个环节里,流程图集关键节点的设计都和项目管理的过程相关,需要考虑流程在项目管理的时间、范围及成本等要素的制约,而文件表单则和知识管理相关,需要遵循企业相关的作业指引,参照模板案例等实现流程的高效运作。
二、        某企业的核心业务流程设计实践
沿海某上市房地产集团企业,随着集团企业在全国进行战略布局,设立了个城市分公司,各城市分公司地域分布广泛,如何实现跨区域多项目的精细化管控一直视集团总部比较头疼的问题。为了满足精细化管控的要求,其将项目计划进行分级管控,集团运营管理部负责集团关键节点的生成,审批通过后交由项目负责人完成项目醒目主项计划,审批通过后由项目各专业职能负责人完成各项目专业计划。
下述将以集团关键节点计划的审批流程设计为例进行分析。
在集团关键节点计划的审批流程实际运行过程中,由集团运营管理部提交项目的7个关键节点计划初稿,经集团分管副总、专业委员会审批确认后,交由城市的负责人编制21个节点的项目关键节点计划,完成后经层层审批最终形成。
根据上述的流程设计模型,该流程的设计思路如下:
1、          期望结果和测量标准:确定集团关键节点计划,保障项目负责人后继顺利编制项目总体计划,按计划实施工作。其时间要求是:集团运营管理部在新项目定位完成后10个工作日内编制并完成“项目节点计划”。
2、          流程运营负责人:集团运营管理部负责该流程的设计、维护与管控。
3、          流程图:略
4、          输出:“集团关键节点计划”。
5、          输入:触发条件为项目论证通过并获得项目开发权后10个工作日内,需要的输入为“项目节点计划”以及“项目开发指导书”等方案内容。
6、          关键点:基于过程和质量,确定如下节点为关键节点:审核确定7个关键节点、计划编制节点、专业委员会审核节点,并对这三个关键点的执行制定了规范和标准,同时对流程的审批时间也提出了具体的参考标准。
7、          文件表单:核心过称文件为:“项目主项计划审批表”,支持文件:“运营信息作业指引”,并需要提供相关的模板和案例。
当然,在完成流程模型建立之后,还需要进行流程的模拟运行,分析其运行效率,并在试运行期内不断的调整和优化,也需要在企业中构建合理的绩效考核体系及相关制度保障流程的运行。所以说,有些企业提倡一个好的流程,其衡量标准应该是:用一个新员工的标准来衡量流程的完备性。
三、        总结
由此可见,流程即将企业的运营从部门导向转变为刘何曾流程导向,按照最有利于满足客户需求和创造价值的方式设计组织和配备资源,通过业务流程驱动组织岗位,驱动员工职责,以产出为中心,在流程的运作过程中实现经验知识的快速传播,实现跨部门沟通与写作,从而快速实现企业的精细化管理。
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